部门经理，如何做部门经理

本文目录一览

1，如何做部门经理
2，部门经理的任务
3，部门经理的定义是什么
4，如何做部门经理
5，如何当部门经理
6，如何做好一个部门经理营销部经理
7，如何做一名合格的部门经理

1，如何做部门经理

过人的头脑，渊博的知识，极级想上的心态

如何做部门经理

2，部门经理的任务

按照不同公司又各种不同的部门经理比如公关部行销部客户部采购部销售部技术部等等等之上又有CEO CFO CIO COO等等的职位！！以上的职位我想你看到名字也应该知道他们的职权了吧！

部门经理的任务

3，部门经理的定义是什么

一个部门的老大

一、部门经理任职资格 1、高度理解公司的企业文化核心理念。 2、1年以上工作经验（指在尚艺店）。 3、熟悉店铺内各工种的岗位职责及服务流程。 4、熟悉并掌握各工种的技术标准。 5、学完初级管理实务六期。 6、拥有较强的组织沟通能力。

部门经理的定义是什么

4，如何做部门经理

用上一届的部门经理业绩做指标，要求做到比上一届效益高20%

先要以身作则，为人出事要以和为贵

要做好部门经理，那就得要有：1专业的技能和知识，2值得众人信赖的作风，3宽容高尚的品德，4果断英明的决策，5不折不扣的执行力。多多从这几个方面努力，就会做得很好。我也做过部门经理，从“ 千万财富之独家绝密教程 ”里学到很多东西，你应该也去看看，去网上搜下

怎么说呢，首先是要把你的角色转变过来，再来就是把你的下属当兄弟，跟他们分享你的成果或经验，接下来就是你要有过硬的知识面，最后就是制定一定的考核机制，建议用加分法。

能捞就捞，我是你的话赚钱咯，

做事按规则做。。做事不要看自己的利益要看大众的前途还有最重要的就是每做一件事都要讲道理最主要是让大家服。。。这样朋友又多事业有成功。两全齐美啊。。。

5，如何当部门经理

我当过一年的FAE副经理，不过是一种虚衔，肯定我的成绩用的。后面到一家工具公司做部门经理，却是研发、技术支持等都管，有些象某些公司按照产品线划分的部门负责人，所以后面部门独立出来单独核算，成为独立公司时，就把头衔换为副总经理了。我在此讨论的部门经理，却仅仅限于一般意义上的部门经理，比如研发部经理、FAE经理、测试部经理等。为了描述方便，我选择研发部经理来讨论，因为这是技术人员最可能做的第一个职位，同时在很多公司也比较重要。前面的博文中，我已经讨论了如何做项目负责人。做研发部经理，之前肯定都担任过这个职位，所以我假定大家已经有了这方面的经验。那么研发部经理和项目经理的差别在哪里？事实上很多人没有处理好，变成研发部经理只是负责最重要项目的项目经理，偶尔插嘴其他项目而已。其实，研发部经理不一定是技术最强的，甚至即使最强，也要掩饰起来，更不要试图霸占技术上的各种荣誉。如果公司有条件，可以在研发部经理的同时，设置一个或多个技术leader。部门经理，首先应该了解部门都有那些项目或工作，需要哪些技术储备或公关，然后了解部门都有哪些人，技术能力（即工作能力）如何？兴趣点在哪里。再其次，应该是了解事情成败的关键点在哪里。在研发部，那就是需求的确定和细化，技术框架的选择，而不是让某个技术人员自己发挥，最后使用一下发现没问题就可以了。需求的确定，也就是把做事情的评判标准给出了，不至于做到一半再删减某些关键功能，做出一个没有价值的产品出来。而且，需求的细化，可以帮助业务部门理清他们提出的粗略需求。在人员更迭的时候，重起炉灶也很快。未来，也可以作为新进人员的培训资料，让他们更快了解行业信息。技术框架的选择，则是把个人的产品烙上公司统一的烙印。而且，框架之类的东西，很多时候对维护、对稳定性至关重要，某个人临时去做，总会遗漏。这个工作，最好召集公司最强组合，进行团队讨论再确立。这个工作，我在公司通过设立一个原型组来完成，原型组把所有资深人员都网罗进来了，形成了一些文档，如通讯规范、标准电路、程序模板、验证代码等。可以说，部门经理，第一次遇到要间接控制别人了。这时，不是简单了解一下概括就可以的。如上所述，需要对原来不太在意的工作过程进行分析，了解关键点，并对此进行一些约束（也是帮助），确保工作在一定的范围内不偏离。同时把最出彩的部分（功能调试）留给研发人员，让他们享受成功的喜悦（这很重要）。做的不好的研发经理，往往关注上级领导也关注的那些方面，对功能模块的具体实现指手画脚，视其他研发人员为实施工具而已，同时为了展示自己的能力，往往对研发难度进行低估，对研发时间进行压缩。却不去研究研发流程，不去研究那些会耗费大量精力的隐蔽工程（也就是前面提到的约束）。对于FAE经理、测试部经理等，可能还存在一个工作，那就是向下属解释工作的乐趣、挑战所在。否则下属很容易滑向研发（技术）、销售（与人打交道）等方面，而视自己的本职工作为无物，觉得没有一点意思，没有成就感。综上所述，部门经理，第一次，需要学习如何制定规则，并让员工按照规则办事。所以他们需要研究工作过程，了解工作的关键点，同时要向员工阐述工作的乐趣所在。

6，如何做好一个部门经理营销部经理

一、岗位名称：营销部经理二、直接上级：营销总经理三、直接下属：经理助理、两广经理、业务经理、销售计划员、业务主管、物流主管、外贸主管、广告主管、片区主管、营销文员四、部门职能1、协助营销总经理执行公司制定的营销决策、方针、制度、并跟进营销目标计划的达成； 2、管理协调营销部的日常工作； 3、监控及督导下属的目标执行情况； 4、掌握市场动态，及进行应对准备策略； 5、监控各类营销业务项目的开展； 6、定时检讨营销部运作状态，提交相应合理化建设意见； 7、协助营销副总处理好营销杂务，并做好营销策略参谋； 8、协助营销副总做好对外公关工作；五、岗位职权1、根据上级指示，对本部门运作有决策指挥权； 2、按国家和公司有关规定，有权对下属进行奖惩、调动、任免； 3、在规定的范围内，有权自主使用各种资金、人员和物资； 4、有权拒绝非本部门的任何组织或个人对本部门的人、财、物的不合理摊派； 5、根据公司发展方针和上级指示精神，有权制订、修订部门规章制度，并享有相关政策发布权和解释权； 6、对公司的决策知情权，对本部门政策有决议权及抗辩权； 7、有权享有公司规定的有关福利待遇； 8、其它职权；六、岗位职责1、计划管理 1．1、负责制订年度、月度营销目标计划，并呈报营销副总； 1．2、负责跟进目标计划的实施； 1．3、负责营销实绩的管理，并督导所属文员进行统计、归类并存档； 1．4、负责监督所属部门的对于营销目标的执行情况，并制订月度营销实绩报告； 1．5、负责日常车辆使用的审批； 1．6、合理编排公司出货计划，安排车次，以降低运输成本； 1．7、负责组织成品出货，报营销副总签字放行； 2、信息与情报管理 2、1、负责市场调查及预测工作的实施，制订应对准备策略； 2、2、负责制订交易往来客户名簿的登记管理制度，并指导实施； 2、3、负责制订竞争对手调查名簿的登记管理制度，并指导实施； 2、4、负责依据市场状况和公司发展宗旨，对本行业市场信息及营销进行整合； 3、绩效管理 3．1、根据营销目标计划，制订月度考核计划，并配合行政部进行考核的实施； 3．2、负责制订本部门的岗位责任制，辅助提升全体营销人员的业务素质水平； 3．3、负责按计划完成每月货款回笼； 3．4、负责收集新产品信息和样品，及时提供给工程部进行研发，负责不定期征求客户对品质质量要求和其他质量信息，并反馈给公司质检部； 3．5、负责监控营销项目的实施，督导下属工作的高效达成； 3．6、负责在本部门推行目标管理模式，以推动公司经营的发展； 3．7、负责研究效率最高的事务处理法，并经常予以检讨； 4、对外、公关管理 4．1、负责制订营销外务公关的管理制度，并推行； 4．2、负责根据市场状况，整合市场信息，并提出相关措施； 4．3、负责加强完善经销商合同，经销商铺底合理比例，监控各类合约的签订、建档工作； 4．4、负责对大中型客户的沟通与监控，做好服务跟踪； 5、其他管理 5．1、参与或主持相关的工作会议； 5．2、负责在本部门推行企业文化管理体制； 5．3、负责处理营销杂务，并做好营销策略参谋； 5．4、负责所属人员的考核考评工作的实施； 5．5、负责完成上级下达的临时工作任务； 5．6、其他未尽述的工作事宜

7，如何做一名合格的部门经理

如何才能尽快的成为一个合格的部门经理如何才能尽快的成为一个合格的部门经理，你准备好了吗？营销中，“简单”因为符合人类的认知习惯和记忆规律，具有极大的能量。同样，我认为在管理中“简单”也应该具有强大的能量。基于以上认识，结合自身的实践，笔者总结了部门经理的四四工作法，来与大家一起分享，希望能对大家有所帮助。一、制度建设中国有句古话叫：没有规矩，不成方圆，由此可见规矩的重要性，同样对于经营一个部门来讲，制度作为部门的规矩自然也就不可或缺。既然制度这么重要，那么对于一个部门来说具体应该建立或者完善那些制度呢？我认为以下四个方面的相关制度尤其关键，下面将分别予以介绍。 1、工作制度这是为整个部门的制定的规矩，部门成员都得遵守。诸如：纪律、考勤、奖惩以及部门工作项目等等都会在这里面体现，相信这个比较容易理解，在此不再多说。 2、岗位描述如果说工作制度是针对整个部门，那么岗位描述则是针对部门中每个个体的。明确的岗位描述，有助于员工实现自动自发的工作，也就是在主动性方面会有比较好的表现。只有员工明确自己的工作职责，当其工作职责范围内发生事情的时候，他就很可能主动去处理；只有员工明确了自己的上下级关系的时候，在发生事情他们不知道如何处理的时候才知道首先应该向谁请示；只有当员工知道自己有那些权利的时候，做起事情来才不会畏首畏尾，还能提高效率。所以如果可以，请你为部门员工做好岗位描述。 3、工作流程一个部门只要有了相对完善的工作流程，部门运转起来就会顺畅高效。一个好的工作流程，应该明确每一步工作的走向顺序，所涉及人员对应的权限以及整个流程的推动者是谁，另外一般推动者需要跟进所执行的工作项目在整个流程中的执行状态，以加速一个工作流程的完成。对于一个部门来说，一般需要制定几个必要的工作流程，以市场部为例比如：工单流程、付款流程、推广流程等等。 4、协调机制任何一个部门在运作的过程中，都会或多或少出现一些矛盾，诸如部门内员工之间的争执和部门与部门员工的争执。为此部门经理还应该事先定好必要的协调机制，告诉员工出现什么样的矛盾，应该适用怎样的协调办法，甚至需要什么样的人去协调，只有这样才可以有效的控制组织冲突，而不至于让矛盾发展到不可收拾。以上对制度建设的四个方面分别进行了概要介绍，我相信只要你都做出了一定的努力，相信你部门的运作系统就具备了初步的雏形，达到老板所期望的“自动自发”的工作现象也就有了可能。二、领导要点一个企业的领导往往决定了一个企业发展的前景以及该企业前进的速度，由此可见一个好的领导之于一个企业的重要性。因此一个企业拥有多少好的部门经理，对企业的发展也就至关重要。经过几年的工作经历，我发现中国的企业尤其是中小企业的部门领导对“领导”的认识多限于“指挥”层面，几乎没有“培训”和“指导”，也少“控制”，这是严重的“领导”缺位。我认为领导有四个要点，分别是：培训、指导、指挥和控制，下面将分别予以介绍。 1、培训今天你有机会做了人家的领导，要么是经验比别人丰富，要么是能力比别人强，或者是有其它过人之处，那人家跟着你肯定也就期望从你这儿学到点什么，除了工作流程和业务知识等基本的入职培训外，你更应该进行经验的传授，能力的提高的培训。 2、指导一个好的领导不是把任务简单的分配下去就万事大吉，你还更应该紧盯任务完成的实际情况，领导者应该认识到：下属是你的业绩伙伴。所以你应该在下属遇到工作困难或者说对于你分配的工作不知道如何着手的时候，你应该给其必要的指导，教其方法，启发思路。 3、指挥这是大家常见的领导所做的事情，这个比较容易理解，不需多说，只想提醒：在指挥的时候要避免频繁的朝令夕改以及多重指挥的矛盾。 4、控制这个是领导需要做的日常工作，因此更加具有实操性，所以我在后面的过程控制中将有更为详细的介绍。以上对领导的四个要点分别进行了概要介绍，大家知道领导的五个权力中，其中专家权就是一个强权利，上面所说的诸如培训、指导等要点，其实就是领导“专家权”的体现，这样有助于领导树立权威，得到下属的认可。三、工作方法我是坚信：成功=方向+方法的人。如果说方向是战略层，那么方法就是战术层。对于一个企业来说，往往是高层（总级）确定方向，中层（部门经理）制定战术。既然这样，对于我们部门经理来讲，掌握好的工作方法就特别关键。那么有没有什么好的高效的工作方法呢？我认为PDCA 就是其中的一个。 1、 P（project）目标部门经理需要带领部门规划好部门的工作，做出必要的工作计划，制定明确的工作目标，细化达成目标的步骤，并落实到人和事，特别强调的是部门有了明确的工作目标，部门也就有了工作的方向。 2、 D（do）执行前面说过部门经理需要制定明确的工作目标，细化达成目标的步骤，并落实到人和事，这一步是考验部门执行力的关键一环，作为部门经理你应该及时跟踪目标的执行情况，下属是否在分步骤完成。 3、 C（check）检查这个其实是一种过程控制，作为部门经理你应该检查员工的工作情况，这决不是对员工的不信任，应该可以说这是你是否在有效的履行你的职责的一个重要指标。 4、 A（action）总结后从新开始行动不知道为什么成功的成功不是真正的成功，同时不知道为什么失败的失败是最大的失败。我认为人都是在不断总结中得到成长的，只有当我们总结后，知道我们为什么成功，为什么失败，我们从新开始的步伐才是最坚实的。以上对PDCA 的四个要点分别进行了概要介绍，相信在许多管理课程中，都有提到这种方法，这是西方人的理论总结，虽然简单但我相信管理就是从简单的要点开始的。四、过程控制过程决定结果、细节决定成败。一个目标或者一个计划之所以最后出现偏差，往往是在执行的过程中，某些细节执行得不到位所造成的。这就是为什么国内企业最近几年都很关注“执行力”的一个重要原因，执行力从那里来？我认为其中过程控制就是一个关键！对于一个部门经理来说怎样做好过程控制呢？我觉得以下四个方面简单实用： 1、工作报告这个相信大部分公司都有在使用，一般每周下属需要提交一个工作报告给部门经理。我认为工作报告就是一个典型的过程控制，通过工作报告部门经理可以知道下属是否在按进度的完成工作以及是否在分步骤的达成目标。另外工作报告对员工也有很强的督促作用，一周下来谁不想有拿得出手的工作报告。 2、部门例会如果说工作报告是下属和经理之间的个体沟通的话，那么每周的部门例会则是部门内的群体沟通，群体会形成舆论的力量，相信这对部门内每个成员都是一种推动力，它推动你尽可能的做好工作；同时部门例会也是部门确定目标，并且将目标解码成一个个可执行的工作的时候，我觉得这是执行力的一个基础；当然部门例会还有总结经验教训，促进部门成员沟通等等其它作用。 3、定期检查细心的朋友可能已经发现，前面我们在PDCA 中已经说到了“检查”，就是因为“检查”作为“过程控制”中的一个重要方面，当然也会是一个日常工作，所以用到的机会也就自然比较多，只是PDCA 中的“检查”重点在于找出偏差，而过程控制中的“检查”关键在于发现问题。 4、公平激励中国人不患贫而患不均，由此可见公平的重要性。其实对于下属来说，一个领导是否公平公正，是判断你是否有正义感的一个重要标准；人都需要激励，士为知己者死，当然下属最需要得到的是上司的认可，除了公司层面物质激励外，至少部门经理可以做到的激励有例会表扬，哪怕是平时简单的一句话或一个动作。以上对过程控制的四个要点分别进行了概要介绍，其中工作报告和部门例会是很多公司比较常用的过程控制办法，应该说对大家来说需要强化的是定期检查和公平激励。无论是什么样的企业，在管理上应该都运用了一些有价值的共性，部门经理的四四工作法的初衷就是力图在找出这些共性上做出一点努力，为大家所用。本文罗列和介绍了部门经理四四工作法一些通用做法和技巧，目的是要让大家快速上手，规范管理。