分包管理，建筑工程项目分承包管理的概念

1，建筑工程项目分承包管理的概念

建筑工程项目承包分为：总承包、专业承包、劳务分包。请你补充问题根据你的补充，再详细作答

建设工程项目管理的类型：业主方项目管理，工程总承包方项目管理，设计方项目管理，施工方项目管理，供货方项目管理。建设工程项目管理的任务：合同管理，组织协调，目标控制，风险管理，信息管理，环境保护。

建筑工程项目分承包管理的概念

2，怎么管理好施工中的分包单位

1.对合同双方营业执照和资质证书进行审查,对施工方的安全施工许可证进行检查.检查重点是年检合格证明.对发包方是否具有相应资质进行审查. 2.审查工程款支付条款是否严谨、合理、是否有错误. 3.此条需熟悉相关法律条文，否则应请专业律师做审查． 4．经常查看现场和技术管理文件，并将现场情况与合同和相关资料做比较，检查是否出现有违约情况和履行合同不完全的情况． 5．结算要在平时就收集资料，将平时漏报误报多报的反应出来

怎么管理好施工中的分包单位

3，工作人员如何做好工程分包管理应该注意什么

如果装修项目对外分包，可以根据工程预算书的材料、人工的进价设置分包信息，并可将工程项目分包给多个分包人，分包内容、分包成本一清二楚。详细的你可以去了解大禹家装培训网研发的《装饰企业全程营销管理解决系统》这本书，这本书很全面，都是根据家装公司的现状来写的，只要是家装公司的任何一块都有详细的介绍，从大到小，公司的整套管理制度到员工考勤，从里到外，公司管理层九大管理系统到工程人员的操作规范等，包括你所说的工程分包管理，是一部很全面的家装宝典，被誉为“装饰企业自动化赚钱的商业系统”

工作人员如何做好工程分包管理应该注意什么

4，工程分包的管理中监理工程师应掌握的原则

1、分包符合合同规定，同时经业主同意；2、分包单位资质符合合同要求；3、分包单位向总包单位负责。

1、内容审核。应该首先审核分包内容，根据规定，现在的工程不能肢解发包或者将主要工程分包出去，因此先检查分包的项目是不是主要工程（例如房建工程，不能将主体结构的施工内容分包；设备安装项目不能将主要设备的安装分包出去。）非主要工程的，还应控制分包单位，虽然工程总包可以由两家以上单位联合投标，但是每项分包工程只能有一家分包单位，否则视为非法。2、审核分包资质。一般来说就是分包单位在承建工程的方面具有相应资质。（例如房建工程中，将给排水分部工程分包，那么分包单位必须有给符合设计要求的排水安装工程承包资质。）3、合同管理。一般来说总包的合同内会明确关于分包合同的管理方式，如果没有，则默认为总、分包之间协议，由业主、监理审核，避免出现争议或欺诈行为。4、现场管理。现场管理总体来说，分包单位主要是对总包单位负责。但在施工过程中，分包也必须服从业主、监理的管理，因为分包合同属于总包合同的从合同，相互之间有制约关系。5、工程预决算管理。分包工程预、决算的报表需要由业主、监理单位进行审核。这一条虽然未列入法规，但是因为牵涉到农民工权益等问题，目前工程项目中一般都按此进行。

5，建筑工程施工分包管理分类有哪些

（一）、分解项目结构建筑工程项目施工采购土石方砌筑工程主体结构抹灰工程楼地面工程屋面工程防水工程铝合金窗其他（根据实际确定）材料设备项目结构分解图项目分包体系是由项目分解结构和分包模式决定，建筑企业通过项目结构分解确定的项目活动，选用一定的分包模式，通过某种分包合同分包出去，形成了项目的分包体系。建筑企业在招投标阶段或项目中标实施前，由公司（投标期间）或项目团队（中标实施前）组织将项目的结构进行分解，决定对项目分解结构中的分部分项工程采用分包模式实施。（二）、确定项目分包范围建筑企业在对项目结构进行分解后，应确定分包范围。所谓“分包范围”不仅指工作内容，而是指“对分包工程合同价格构成影响的所有因素”，包括工作内容、质量标准、技术规范、材料规格、开竣工时间、进度安排、责任和义务、使用设备、技术和管理人员、风险分摊等等因素。确定原则：各分包单位之间的责任和合同界面清晰。如砌筑工程的垂直度直接影响到后期抹灰的厚度，引起抹灰工费的增加和材料损耗的加大，可以将砌筑工程和同样位置的抹灰工程包给一家分包队伍，减少施工过程中分包单位之间、建筑企业和分包单位之间的扯皮。（三）、选择项目分包模式 2.1、项目分包模式的种类及优缺点目前，建筑企业采用的项目分包模式主要有三种：（1）清包，即包工不包料。分包队伍组织人工，建筑企业组织自有机械设备、自供材料来共同完成施工任务.这种分包方式的优点主要体现在：工程所需材料、机械设备等统一由建筑企业供应，有利于减少建筑企业现有设备的闲置率、加强各项目间周转物资的调用提高利用率，有利于建筑企业集中采购水泥、砂石、水泥等主要建筑材料，赚取材料利润。这种分包方式的缺点主要体现在：施工现场的技术、质量、安全、文明施工、工期管理、施工调度等均由建筑企业负责，导致需投入较多管理人员，增加了项目管理成本；建筑企业管理不到位易造成严重的材料浪费；清包单位一般企业资金实力较弱，国家明令禁止拖欠民工工资，如果业主付款不及时，易导致建筑企业资金困难。（2）专业分包，即包工包料。这种分包方式的优点主要体现在:利用分包单位在某个专业方面的技术、管理和组织优势，保证工程保质、保量的完成，降低建筑企业管理水平；通过专业分包，可以将建筑企业的部分合同风险（如技术）进行转移。这种分包方式的缺点主要体现在：分包单价一般较高。（3）扩大清包,即包工、包部分耗材和小型机具.施工单位对基础和主体只能自己施工或劳务分包，其他的装修、屋面防水、消防等可以进行专业分包

《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》本办法自2004年4月1日起施行。原城乡建设环境保护部1986年4月30日发布的《建筑安装工程总分包实施办法》同时废止。目前还没有新的规定取代他

6，怎样有效管理劳务分包单位

现在总包单位好像比较倾向于整体劳务分包，或者说扩大劳务分包。也就是说把整个工程的土建的大部分劳务活整体打包给一个劳务队伍，这样看起来会省事点，不存在劳务队伍间的协调，但是实际的管理难度很大。由于施工人员集中在劳务的手中，劳务队伍的话语权相对较大，否则整个工程就难以正常运转。在这种情形下，如何有效管理劳务队伍呢，欢迎有这方便管理经验的人士参与进来交流沟通。从我最近几年的项目管理情况来看，先总结如下，一起抛砖引玉，供交流探讨用：1、慎选劳务队伍：选择劳务队伍必须慎重，首先要综合考虑劳务队伍的综合素质，其资质是否与要分包的工程相匹配，劳务单位的组织结构是否健全，施工人员的素质是否满足要求，劳务队伍的社会信誉怎么样，拟投入到需要分包工程的主要劳务管理人员资质是否与工程相匹配，劳务队伍的资金状况，对这些都必须进行全面的考察。千万不要贪图便宜，以价格作为最主要的评判标准。现在社会上有很多劳务队伍的素质很低，往往临时拉起一帮人就给干工程，报价也往往较市场价偏低，由于管理薄弱，没有核心的劳务团队，容易出现劳务纠纷，结果总包单位往往被牵扯进去，结果实际的价格往往高的出奇。很简单的道理，没有哪家劳务队伍会亏本做工程，这个与总承包单位承接工程的性质有很大的差别。如果因为劳务的实力太差，工程无法正常履约，往往就被要求更换劳务队伍，在工程中途更换劳务队伍往往是大忌，往往会大出血，否则就不会轻易交接；2、注意过程管理：选择合适的劳务队伍是工程顺利推进的第一步，是合同履约的基本保障。施工过程的管理也至关重要。一般来说，总包对劳务的管理职能主要由以下部分组成：服务、引导、协调、配合、督促、控制和沟通。首先，作为劳务合同的两个主体，双方必须有真诚合作的愿望，根据合同条款履行各自职责，行使各自的权力。作为总包单位，要有双赢、多赢意识，切实服务好劳务分包，根据合同条款，创造合适的施工条件和施工环境，营造和谐的工作氛围，千万不能简单地对待劳务分包，要知道，其实大家是合作关系，一损俱损，一赢俱赢，只有双方配合好，才能有效将工程往前推进。有的总包人员自以为高人一等，其实这种观念是值得商榷的；其次，在做好服务的基础上，有必要引导分包按照总包的意图来将工程顺利往前推进，需要对分包人员进行必要的交底，将工程的施工安排及主要施工节点告知分包单位，以期双方相互适应。一般来说总包的管理力量还是要强一点，需要对劳务分包的进度、质量、安全、综合管理、文明施工等等进行全面的引导，以期分包与总包步调一致；第三，在施工过程中，由于涉及的专业队伍比较多，需要切实履行总包职责，召集相关单位开会协调，协调各单位达成共识，共同将工程往前推进。由于管理的过程是动态的，协调的任务可能也会自始至终。除了施工队伍之间的协调外，还需要协调公共关系等社会关系，以保证项目的正常运转；第四，对于劳务队伍的合理要求，也必须做好配合，及时协调总包内部的部门配合分包；第五，工程管理过程中，对劳务分包对指令的执行、施工进度、施工质量、安全管理、文明施工、综合管理等进行全面的督促检查，以保证按照总包的管理体系要求执行到位，对执行不到位的必须及时下发整改通知单，必要时根据管理规定进行处罚；第六，为了保证项目的有序推进，总包必须围绕工程制定一系列的管理措施、制度，在工程开工之初就下发给劳务队伍，已达到用合同和规章制度来管理项目，在施工过程中，对照合同条款和项目管理制度对分包的工作进行有效的控制，以保证达到合同要求的标准。控制的手段要规范化，先制定规章制度，过程中完善规章制度，对分包的不符合项及时作出书面记录，必要时要拍照或是录像取证，并及时将存在的问题及不符合条款通报分包，根据规章制度作出相应的反应。此项工作在合情、合理、公开、公平的基础上必须严格执行，否则，后面管理起来，所有的规章制度可能就失去效力，并且事倍功半，反之可能就是事半功倍。控制的目的是为了将工程顺利往前推进，是为了实现合同约定的基础。控制需要总包每个部门的管理人员协同管理，需要总包人员具备基本的管理常识，并及时将信息在总包内部共享。总包控制分包的另一个关键是劳务人员劳务工资的支付，必须监督劳务分包将工资支付到位，并以此作为工程款支付的一个前提条件。此外，总包的项目部的各个职能部门必须对工程款的支付有充分的发言权，否则分包很可能不服从项目部的管理。最后就是要注意做好沟通，沟通对于工作的成败起着很关键的作用，同样是一件事情，沟通得好与坏，差异很大。这可能就需要一定的沟通技巧，并需要静下心来认真思考对待。需要双方、甚至是多方坐下来，坦诚交流和沟通。沟通的目的是消除分歧，达成共识。3、做好工程进度款的结算和完工结算：由于劳务分包的资金实力有限，垫一两个月的工资可能差不多是极限了，在这种情形下，需要及时协调项目部内部及公司相关部门，及时办办理工程进度款的结算，并根据合同约定及时支付进度款，以保证民工工资的正常支付，避免产生劳资纠纷。工程完工后需要及时办理完工结算，先办理与分包的结算有利于更直接了解工程的实际成本，为与业主的结算做好准备与铺垫。以上是我本人结合最近今年来的工作实践，总结出的对劳务分包的管理经验，供交流和参考用。

1、慎选劳务队伍：选择劳务队伍必须慎重，首先要综合考虑劳务队伍的综合素质，其资质是否与要分包的工程相匹配，劳务单位的组织结构是否健全，施工人员的素质是否满足要求，劳务队伍的社会信誉怎么样，拟投入到需要分包工程的主要劳务管理人员资质是否与工程相匹配，劳务队伍的资金状况，对这些都必须进行全面的考察。千万不要贪图便宜，以价格作为最主要的评判标准。现在社会上有很多劳务队伍的素质很低，往往临时拉起一帮人就给干工程，报价也往往较市场价偏低，由于管理薄弱，没有核心的劳务团队，容易出现劳务纠纷，结果总包单位往往被牵扯进去，结果实际的价格往往高的出奇。很简单的道理，没有哪家劳务队伍会亏本做工程，这个与总承包单位承接工程的性质有很大的差别。如果因为劳务的实力太差，工程无法正常履约，往往就被要求更换劳务队伍，在工程中途更换劳务队伍往往是大忌，往往会大出血，否则就不会轻易交接；2、注意过程管理：选择合适的劳务队伍是工程顺利推进的第一步，是合同履约的基本保障。施工过程的管理也至关重要。一般来说，总包对劳务的管理职能主要由以下部分组成：服务、引导、协调、配合、督促、控制和沟通。首先，作为劳务合同的两个主体，双方必须有真诚合作的愿望，根据合同条款履行各自职责，行使各自的权力。作为总包单位，要有双赢、多赢意识，切实服务好劳务分包，根据合同条款，创造合适的施工条件和施工环境，营造和谐的工作氛围，千万不能简单地对待劳务分包，要知道，其实大家是合作关系，一损俱损，一赢俱赢，只有双方配合好，才能有效将工程往前推进。有的总包人员自以为高人一等，其实这种观念是值得商榷的；其次，在做好服务的基础上，有必要引导分包按照总包的意图来将工程顺利往前推进，需要对分包人员进行必要的交底，将工程的施工安排及主要施工节点告知分包单位，以期双方相互适应。一般来说总包的管理力量还是要强一点，需要对劳务分包的进度、质量、安全、综合管理、文明施工等等进行全面的引导，以期分包与总包步调一致；第三，在施工过程中，由于涉及的专业队伍比较多，需要切实履行总包职责，召集相关单位开会协调，协调各单位达成共识，共同将工程往前推进。由于管理的过程是动态的，协调的任务可能也会自始至终。除了施工队伍之间的协调外，还需要协调公共关系等社会关系，以保证项目的正常运转；第四，对于劳务队伍的合理要求，也必须做好配合，及时协调总包内部的部门配合分包；第五，工程管理过程中，对劳务分包对指令的执行、施工进度、施工质量、安全管理、文明施工、综合管理等进行全面的督促检查，以保证按照总包的管理体系要求执行到位，对执行不到位的必须及时下发整改通知单，必要时根据管理规定进行处罚；第六，为了保证项目的有序推进，总包必须围绕工程制定一系列的管理措施、制度，在工程开工之初就下发给劳务队伍，已达到用合同和规章制度来管理项目，在施工过程中，对照合同条款和项目管理制度对分包的工作进行有效的控制，以保证达到合同要求的标准。控制的手段要规范化，先制定规章制度，过程中完善规章制度，对分包的不符合项及时作出书面记录，必要时要拍照或是录像取证，并及时将存在的问题及不符合条款通报分包，根据规章制度作出相应的反应。此项工作在合情、合理、公开、公平的基础上必须严格执行，否则，后面管理起来，所有的规章制度可能就失去效力，并且事倍功半，反之可能就是事半功倍。控制的目的是为了将工程顺利往前推进，是为了实现合同约定的基础。控制需要总包每个部门的管理人员协同管理，需要总包人员具备基本的管理常识，并及时将信息在总包内部共享。总包控制分包的另一个关键是劳务人员劳务工资的支付，必须监督劳务分包将工资支付到位，并以此作为工程款支付的一个前提条件。此外，总包的项目部的各个职能部门必须对工程款的支付有充分的发言权，否则分包很可能不服从项目部的管理。最后就是要注意做好沟通，沟通对于工作的成败起着很关键的作用，同样是一件事情，沟通得好与坏，差异很大。这可能就需要一定的沟通技巧，并需要静下心来认真思考对待。需要双方、甚至是多方坐下来，坦诚交流和沟通。沟通的目的是消除分歧，达成共识。3、做好工程进度款的结算和完工结算：由于劳务分包的资金实力有限，垫一两个月的工资可能差不多是极限了，在这种情形下，需要及时协调项目部内部及公司相关部门，及时办办理工程进度款的结算，并根据合同约定及时支付进度款，以保证民工工资的正常支付，避免产生劳资纠纷。工程完工后需要及时办理完工结算，先办理与分包的结算有利于更直接了解工程的实际成本，为与业主的结算做好准备与铺垫。

7，工程分包管理制度怎样制定

经营管理　　经营工作在建筑企业活动中起主导和率先的作用，是企业管理的重要组成部分。为了充分调动经营人员、概（预）算人员的积极性，完善经营体制，理顺经营工作的运行程序，提高企业社会和经济效益，特制定本规定。　　一、工作职责　　（一）参与工程招、投标工作，编制送达投标书。　　（二）根据施工图编制施工概、预算，施工主要机具、设备、材料数量、并提出产值计划。　　（三）参预各项工程承包、发包订货及增补类的合同文书，并在合同批准生效后监督其执行情况。　　（四）配合有关部门增补洽商合同事宜。　　（五）对经营文件、台帐单据及原始资料的归档管理。　　（六）竣工后，负责与建设单位、审计单位决算审核工作。　　（七）在公司的领导下探索新的经营渠道、运行机制和发展新的经营理念，努力拓展建筑市场。　　二、工程招、投标管理　　（一）接到招投标文件后经营科应依据招标文件的要求，认真审图。　　（二）切实加强对招标工作的领导，根据概、预算人员提供数据，认真讨论、分析、提出报价方案，由公司领导组织进一步研究报价决策，使之最后定案。　　（三）报价和误差率（定额、缺项、新工艺、新材料和设备价，招标文件未注明外）不得低于标底2%，不得高于标底。　　（四）按招标文件的时间，准时送报招标单位。　　（五）投标书字迹要工整（用仿宋体），填写内容齐全，加盖公章；投标文件要有目录，封袋要规范，要盖齐缝章，并派专人送达在招标文书规定时间之前办理完毕。　　（六）工程接到中标通知书后由经营科起草工程承包范围，合同条款应内容齐全，措辞严谨，合同经总经理批准后方可对外办理签订。　　（七）合同签字生效后，在主管付总经理的主持下，向各部门及履行合同单位进行全面交底。　　（八）工程承包在总经理的授权下，由经营科设专人对外签订，加盖总公司合同专用合同章，法人代表签字后生效，项目部无权对外直接签定工程承包合同。　　（九）有些小工程造价在50万以内，项目部可以直接洽谈签订工程合同，但必须由总公司审查批准后法人代表签字，加盖总公司合同专用章，方为有效合同。　　三、承包合同管理　　（一）工程承包合同的基本条件和内容：　　1. 工程名称和地点。　　2. 承包方式，范围和内容。　　3. 开竣工日期。　　4. 工程质量、保修期和保修条件。　　5. 工程价款的支付、结算方式和竣工验收办法。　　6. 工程造价。　　7. 设计文件及概、预算技术资料提供的日期。　　8. 材料、设备供应方式。　　9. 双方协作的事项。　　10. 奖惩条款。　　11. 其它。　　（二）工程中特殊情况需要明确的问题，应在承包合同中明确以利双方共同履行。　　（三）承包合同必须采取书面形式（合同的附件），合同的附件主要包括：　　1. 工程概算和中标通知书。　　2. 甲方供应的材料、设备的品种、规格、数量和到货的时间表。　　3. 甲方分包工程的质量要符合国家、地方规范和标准，时间应满足现场要求，建立应明确配合费用。　　4. 《建筑法》不允许甲方支解单项工程和提供材料。这是考虑甲、乙双方关系，但是要在合同附加协议中明确，凡支解分包的单项要服从整体的管理。　　（四）签定承包合同的原则：　　1. 遵守国家法律、法令，符合国家政策。　　2. 符合平等互利、协商一致的原则。　　3. 所承包的工程，必须在开工前签定承包合同。　　4. 当事人双方，均应有法人资格和履行合同的能力。　　5. 施工图和技术资料要齐全。　　6. 施工的准备条件基本具备。　　（五）承包合同工期确定，确定合同工期要根据工期定额和业主及总包单位，总工期的要求并确定奖惩条款，抢工期的工程要提出抢工费。　　（六）延长合同工期的原则：　　1. 凡属甲方责任，未按合同规定提供施工图、技术资料、材料、设备或其它原因，如结构变更、增加面积造成工程拖延，可补办工期顺延手续。　　2. 发生不可抗拒力，而造成工期顺延的，可办理延长手续。　　（七）在承包合同的实施期间，应按职责分工，将发现问题及时向领导反映，并提出解决问题的建议和办法，使合同的履行率不断提高。　　（八）承包合同正本两份，副本四份，甲乙双方各持正本一份，副本两份，总公司留合同正本一份，由经营科存档，并转财务科、工程科、项目部各一份副本（或复印件），便于掌握执行。　　四、分包合同管理　　（一）施工队伍的选择应选管理水平较高，技术力量较强，资质合格证件齐全的队伍，并有两支以上队伍参与竞标，自己家施工，也同样选择两个以上项目经理部进行竞标，优胜劣汰。　　（二）人工费应由经营科根据定额人工费及市场价格测定，增加管理费用及经总经理批准一次性包死。　　（三）合同内容：　　1. 质量要求。　　2. 安全文明施工的现场要求。　　3. 工期要求。　　4. 结构装修水电不是同一支队伍，施工应注明施工范围，界线、配合条件。　　5. 材料节约，周转材料使用另行签订合同（由计材科施工前办理），内部、外施同样要求先办手续后施工。　　6. 临设要明确，采取一次包死，或执行定额人工费的办法。　　7. 违约责任，奖惩条款。　　8. 争议的处理。　　五、概、预算编制管理　　（一）建筑安装工程概、预算和施工图预算的编制依据　　1. 工程技术科、提供的会审施工图纸（含详图和图集）一次性洽商或初审变更。　　2. 施工组织设计或施工方案。　　3. 现行的建筑安装概、预算定额和材料预算的价格以及有关收费定额，并参考市场价格。　　（二）建筑安装工程的概、预算及施工图预算的内容和形式：　　1. 预算封面：一般均应填写建设单位、单位工程名称、结构类型、建筑面积、工程造价、单位造价、编制人、编制日期。　　2. 编制说明：简述编制依据、编制过程、工程的主要材料做法、檐高等，说明本概、预算包含的范围（外线工程要注明起止桩号，要有附图），材料调补价的截止日期及其他需要说明的内容。　　3. 工程概预算书。　　4. 工程费用总表。　　5. 经济分析总表。　　6. 材料大分析及汇总表。　　7. 暂估价的设备明细表。　　8. 需订合同的设备明细表。　　9. 单位工程所需的全部材料预算书。　　（三）概、预算及施工图预算的编制要求。　　1. 计算工程量，工程量是编制工程预算的原始数据，严格按照定额中各有关规定计算，计算条理要清楚，数字要准确，即将废除定额制，按“工程量清单”，计价办法，逐步过渡到与国际贯例接轨。　　2. 预算表格要格式化，专表专用，预算书的子目内容应填写齐全、正确、清洁、字迹清晰，单价套用事理价位，小计、合计准确无误，预算员要学习微机应用，而且熟练，否则不能胜任预算员岗位。　　3. 按预算定额计算书，分部工程的材料用量及汇总表，预算书项目，凡定额范围已经包括的内容，不允许单独列项，既要防止少算、漏算又要防止巧列名目，高估冒算，预算的误差率应控制在3%以内。　　（四）编制概、预算及施工预算的时间要求（以接到被批准的施工图时间为准），按下列时间提预算（按日历天数计算）指全包工程。　　序号工程类别建筑面积M2 编制时间（天）备注　　1 一般单层建筑 1．要自抽钢筋　　2 一般多层住宅 2．要有工程分析　　3 一般多层住宅 3．要有经济分析　　4 一般多层住宅　　5 一般高层住宅　　6 公共建筑　　7 公共建筑　　（五）变更洽商办理及申报　　1. 为了正确使用反映工程造价，合理及时汇报企业收入，如有增减必须先办洽商，有变更洽商必须增减预算，不签洽商增减预算不予施工的原则。　　2. 实行投标包干的工程，既做包干以外的洽商增减帐，以及与甲方结算又要做包干范围内的洽商增减帐，以便内部换算。　　3. 变更洽商的记录要完整，力求详尽，数量、规格尺寸和改变理由，明确经济责任，必要有附图，包括由洽商变更引起相关的其他损失和处理方法，包括现场必须采取保护措施（如高压线防护埋地电缆、靠近道路或民房保护），所发生的费用洽商。　　4. 洽商变更要经甲方签认后，统一编号，应在三日内上报公司经营科，方便及时编制增减预算和工料增减数量，编制要求与施工图预算项目。　　5. 经营科收到变更洽商后，三日内编制完或预算增减和材料增减分析，并及时将材料增减分析转计材科，以便及时为施工提供材料保证。　　（六）暂估价的办理及申报　　1. 凡属于新技术、新材料以及材料预算价格的缺项，编制预算的可按暂估价（或甲方指定价）列入预算，待竣工结算时按实际调整竣工结算，不得以暂估作为结算价。　　2. 凡属于甲方确认的材料设备价格必须以书面形式取得甲方签认方可购入，并申报经营科调整预算。　　（七）材料科应提供洽商资料。　　1. 北京市基本建设材料价格中列入参考价格实际购入价。　　2. 设计使用的新材料和预算本内缺项的材料市场价格。　　3. 甲方指定厂家加工生产的材料、设备半成品等价格高于预算价格的价差洽商。　　4. 当地材料或设备短缺，需从外地条采购的材料或设备价差洽商。　　六、竣工结算　　（一）竣工结算是落实企业收入，决定工程成本的最终阶段，各项目部应向经营科及时提供竣工结算依据。　　（二）竣工结算应具备条件：　　1. 工程项目已取得“单位工程竣工验收证明书”。　　2. 概算书、变更洽商，增减预算已经编完，并达到建设单位签认。　　3. 分包工程结算特殊材料，加工定货以及调整钢筋定额含量等已经落实定案。　　4. 概算中的暂估价、暂定价项目已按实际发生价格调整，其他应收的费用（如：加工费、技术措施费、现场狭小增加费等）已经落实并签认。　　5. 竣工调价文件应齐全，方法明确。　　（三）单位工程结算书应包括土建、水电等全部内容，结算书封面、造价明细表、土建预算及增减帐，水电预算及增减帐，变更洽商原始记录等应由经营科归档存查。　　（四）竣工结算的时间应可参考预算时间减半完成。　　七、计划统计及台帐管理　　（一）经营科根据下达项目部指令性形象进度向项目部下达完成产值计划。　　（二）审核每25号项目部上报实际产值完成情况，并汇总全公司实际完成产值情况，按定额其它直接费和取费做出分析后，按单位工程每月30号前转财务科核算，并定期向主要领导汇报。　　（三）按分包的劳动合同内容，审核每月25号各项目部的人工费结算，人工费结算的手续齐全，并由质量科、安全科签字，报经营科核准方可结算，审核无误由主管领导签字，报总经理批准，转财务科核发劳务费。　　（四）为加强统计管理，设立以下台帐：　　1．投标工程台帐。　　2．概预编制及洽商增减台帐。　　3．材料预算台帐。　　4．工程合同台帐。　　5．劳务（分包）合同台帐。　　6．劳务预算、结算台帐。　　7．收发登记台帐。　　八、奖罚细则　　（一）经营部门员工直接投标，竣工决算追索台帐，工作中努力进取，成果显著，由公司经理办公会议决定，予以通报表彰，并奖励有功人员300-1000元。　　（二）利用合法的经营渠道，为公司开拓市场，赢得活源，公司按工程造价奖励有功人员，按工程造价 ‰给予奖励。　　（三）向领导提出经营合理化建议，经采用取得显著效益，奖励建议人员100-500元奖金。　　（四）利用预算技巧捕捉战机，通过其他部门的配合取得预算外的合理收入，通过主管领导核准提取一定的奖金，其比例可控制在增收额的5%，最高不得超过10%。　　（五）认真做好业内工作，及时完成领导交办任务的员工，由公司年末予以一次性奖励。　　（六）由于工作失职，在工程招投标、竣工决算、合同签订中，给公司带来声誉和经济损失，处予责任人100-300元罚款。　　（七）在合同编制、签定、履行中能坚持原则、严格把关，维护企业的利益，视其程度，由公司给予一次性奖励。　　（八）对出工不出力，不能及时、准确完成领导交与的任务，处罚责任人100元罚金，并降职使用。