领导梯队，三合土都些什么成分

本文目录一览

1，三合土都些什么成分
2，怎么学好管理
3，如何评价领导梯队一书
4，推荐适合领导高管的畅销书有哪些啊来说说
5，什么是领导梯队模型
6，怎样提高企业的领导力
7，如何让员工变为CEO

1，三合土都些什么成分

所谓三合土，即是土(当然是发酵成熟的土)、砂、石灰的“桃园三结义”。三合土又分为湿夯、干夯、特殊配方湿夯三种。湿夯三合土以砂为领导力量，石灰为第二梯队，土为第三梯队。干夯三合土则以土为核心，砂和石灰团结在周围。特殊配方的三合土就是广为人知的加入红糖、蛋清、糯米的三合土。客家人土楼历经数百年风雨、战火和地震，至今固若金汤，就是特殊配方的三合土。不过，这种三合土特别是特殊配方的三合土，价值不菲，所以客家人常说一句话：一碗猪肉换一碗三合土，而闽南人则将猪瘦肉、猪肝、猪小肠合煮称作三合土。

三合土都些什么成分

2，怎么学好管理

1从管理自己到管理他人2从管理他人到管理经理人员3从管理经理人员到管理职能部门4从管理职能部门到事业部总经理5从事业部总经理到集团高管6从集团高管到首席执行官。这个是通用电气的领导梯队。要学好管理还是从自身开始。自身能力的发掘，修炼。做好时间管理。最重要的就是思想上面。正确自己的位置。比方你是个出色的销售员，把你提升到销售主管的位置，假如还是运用你的销售员的思维模式去的话，你是不能胜任的。因为你的高度变了。总体来说，管理首先是要管理好自己才能管理别人。学习理论要和实践相结合。可以看看《第五项修炼》、《领导梯队》、甚至是孙子兵法之类的。彼得德鲁克的那是一定要看的。

怎么学好管理

3，如何评价领导梯队一书

这是常常会被当作报告文学来阅读的文字，但它其实远远高于报告文学。当你从一个正常人的角度看待精神病人这个群体时， “精神病人”也在审视着我们“正常人”这个群体。感谢作者让我们有机会站在“精神病人”的角度审视自己。——杜民（北青传媒常务副总裁执行董事）这是一个非常好的作者，他成功地把闪光的思想隐藏在一段段的叙述中，如果我们有足够的能力，通过阅读把它们释放出来，它将可以使我们跳出惯常的思维，以一个个全新的角度审视并思考自己关心的一切——世界的本来面目以及生命的意义。——王严（青年工笔画家）这是一本很神奇的书，从那些所谓“疯癫”的话语中你或许能得到对自己世界观的一种启迪和思考，有句话叫做“读万卷书不如行万里路，行万里路不如阅人无数”，在跟随作者的笔触阅人无数之后，你会发现，天才和疯子或许真的只有一线之隔。——韩墨菲（旅美建筑设计师）

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如何评价领导梯队一书

4，推荐适合领导高管的畅销书有哪些啊来说说

《活法》本书作者稻盛和夫是日本的“经营之圣”，他创建了两家世界五百强企业，在本书中他探讨了人的“活法”。这是稻盛和夫以78岁高龄出任日航ceo之后推出的第一本书，也是稻盛和夫首次与读者分享自己在工作上的做法和心得。该书在日本一经出版，不到一年再版19次，月销量最高达到20万册。《高管路径：“轮岗培养”领导人才》全球畅销书《执行》作者拉姆·查兰作品帮助有潜质的领导人才“从干中学”。如果您是企业家，本书将为您提供自我完善和培养高管团队的新方法如果您是有领导潜质的人才。本书将为您指引一条成功迈向高管的捷径如果您是人力资源负责人，本书为您提供有效的领导人才培养的解决方案其他相关的：《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司（原书第2版）》“领导力开发的圣经”《执行：如何完成任务的学问（白金版）》全球累计销量过百万《人才管理大师》企业人才培养的权威指南《CEO说：像企业家一样思考》拉姆·查兰自己评价最高的一部作品大部分都能在掌阅上搜到，也可以去kindle看看

5，什么是领导梯队模型

领导梯队模型主要应用在大的集团公司，但我们也把它成功地应用到中小公司（一些公司甚至只有20名员工）。从本质上来看，这个模型反映了任何一个公司的管理层级。小公司逐渐成长时也会产生不同的管理层级。在此，我们简要介绍领导梯队模型在中小公司的应用。在人数少于20人的公司，通常只有一个管理层级：从管理自我到公司老板，公司的创始人通常从个人贡献者转变为管理者。在成功地设计一款产品或者开创一项服务之后，他必须雇用更多员工，这就开始了他的第一个领导力发展阶段。如果公司生存下来，他必须投入大量时间去学习、运用一些管理技能，包括教练辅导、制定计划和奖励员工。如果他不擅长这些管理技能，员工就会辞职走人，更糟糕的是，“身在曹营心在汉”，出工不出力。这是一个小公司成功转型为大公司的关键阶段。在大多数情况下，公司的寿命只能延续一两代管理者。在获得风险投资的公司中，创始人经常被在大公司获得丰富经验的管理者取代。如上所述，小公司的领导者经常受制于公司规模和外部环境。?随着公司业务的扩张和人员的增加，创始人必须经历第二个领导力发展阶段。由于不能再凡事亲力亲为，他必须任命中层管理人员负责相关管理工作。他要做的是，弄清楚整个公司的工作是否相互协调，资源是否有效利用，客户是否真正满意。从本质上讲，创始人将经历第二个领导力发展阶段：从管理他人到管理经理人员。他必须确保全公司的努力能够创造效益，并实现可持续发展。另一项职责是，基于客户需求和竞争形势，设定公司的发展目标。当增加一个新的管理层级时，小公司往往失败。我们曾与一家金融服务公司密切合作，该公司向小公司提供兼并收购的贷款。在发放贷款前，公司要求我们帮助其评估贷款公司是否有能力管理并购后变大的公司。在研究了大约50家贷款公司后，我们发现失败的公司都是源于它们的领导者没有改变原来的工作习惯，他们很难放弃事必躬亲，也很难信任一个新的管理层级。换句话说，他们不能够或者不愿意实现关键性的领导力转型。随着公司的成长，理解公司成长中的领导力转型至关重要。我们曾与一些小公司共事，它们成功地采用图1-1所示的模型实现了转型。?　　图　1-1　小公司领导力发展模型大集团与小公司不同。在小公司，首席执行官与大公司的事业部总经理类似（对短期目标和长期目标负责，并协调政府关系、客户关系等方方面面），部门总监常常被归类到公司团队成员。了解了以上异同，小公司也可以和大集团一样应用这种领导力发展模型。

6，怎样提高企业的领导力

做为企业领导者必须要清楚：领导力是一门实践的艺术，领导力的培养不是一朝一夕的事，而是需要系统的有步骤的持续推进，不能抽冷子或像搞运动一样。这其中有以下七个关键要点：第一，每个企业手中掌握的现有人力资源的能力素质不同，其可培养的程度与进度均有不同。由此，首先要选择有动机有领导潜质的人，而不是什么人都培养；其次要制定本企业基本的领导能力素质模型（中小企业可制定简单的即可），并对现有干部进行分析评估。第二，一把手必须首先提升领导力，然后才能要求其他人，而不是反过来只要求别人。第三，要制定与企业战略和管理推动规划相配合的系统性的领导力培养和实践计划（哪怕很简，但必须与企业自身经营及管理工作相结合，而且高层领导者必须参与其中。必须记住：领导力提升不能只是静态的，而必须要与动态的企业运营结合起来，而且领导力提升的幅度是与企业战略规划与愿景目标的大小、竞争环境强度高低、管理变革与推动幅度多少等有关，如均较小或长期平静和平衡，则提升程度肯定弱；而企业内部越＂动荡＂，提升机会则越高。第四，在内部结合工作规划的推进节点和解决问题的机制，建立和形成领导干部学习与分享系统。这样才能将领导力提升工作与企业经营实践相结合。第五，高层领导者不必苟求完美，不能总看干部的缺点，要学会分析干部的能力长短，应用领导风格与角色风格理论来组合搭建团队领导班子。第六，一定要将领导力培养与晋升、考核等结合起来，并形成动态机制。在考核内容上要加入与领导力提升应用结果有关的内容，并结合考核周期予以评价。第七，到一定规模的企业可根据公司发展战略规划，制定高、中、后备干部培养规划，以建立上下领导力一致的领导梯队。因此，领导力提升是一个既需要耐心又需要方法的系统性工作，需要企业从经营与管理目标出发持续去推进，才会逐渐收获个人成长与企业成长的成果。

一、提升优秀的个人品德古人常说“以德服人”，是指治理国家的过程中，统治阶级要靠良好的德行使百姓归顺。在现代企业管理中，被管理者与管理者具有平等的法律地位，双方之间的关系是平等合作，双向选择。但由于分工的差异，必然存在管理与被管理，因此管理者必须具有优秀的品德，通过品德对被管理者产生影响，使管理者从思想和行动上积极主动，努力向上。二、培养先进的公利思想“公利心”与“私利心”是一对相反的概念，人们都了解“私利心”的含义，而且很多人都受此影响。但作为一个管理者，只有具有先进的公利思想，能以“公利心”作为衡量管理行为的标准，才能考虑和平衡各方利益，才能得到更多的拥护和支持，从而大大增强领导力。练就卓越的说服力企业管理者往往要总览大局，考虑长远利益，并与企业内部外部多方进行交流，他们所做的各种决策与决定往往不会使所有人理解和接受，这就需要具备卓越的说服力，如何通过最适当的方式进行沟通和协调，使事情顺利进行，这也是决定领导力的重要因素。三、学习领导行为与艺术领导仅靠绝对的权威也许可以把事情做成，但未必能够把事情做好。由于领导的对象是具有思想、感情和不同心理的人，所以领导力并不是绝对命令，而是一种人性化的艺术，即如何通过恰当而巧妙的艺术手法使冰冷的命令变得更加温和，达到更好的效果。提高明辨是非的能力管理者不必“事必躬亲”，但这并不说明管理者可以对企业外面的环境一无所知，对企业内部的事情满不在乎。事实上，管理者要增强领导力，他必须时时关注与企业性命攸关的外部环境，必须了解企业内部的运行状况，只有这样才能明辨是非，才不会做出错误的判断。四、锻炼科学决策的能力管理者最重要的工作之一是做决策，通俗地说就是对需要选择的事情进行拍板。究竟怎样拍对管理者的领导力至关重要。不是头脑一热眼睛一闭就定下了，也不是等管理层多数通过就决定，而是根据企业内外部的分析，通过严密的论证再进行科学决策。毫无疑问，管理者每一次决策是否科学、是否正确都影响着自身领导力。五、领悟妥善处理人际关系能力俗话说“百人百心”，在一个集体中，由于人与人的个性特征、爱好习惯、人生经历、家庭关系等都不相同，人与人之间的关系就变得复杂。作为管理者，必须具备妥善处理人际关系的能力，才能使不同的人都要好的感受，才能带动集体的人际关系。否则，管理者的领导能力将会大打折扣。六、对下属的体谅与理解管理者要常常置自己于被管理者的位置，感受和体验下属的心理，并且能够理解、体谅下属。在这样的基础上，开发下属的潜能，为下属的工作提供便利。同时下属也就能够体会管理者对自己寄语的厚望，并努力工作。

7，如何让员工变为CEO

先做个人贡献者从管理自我到管理他人，这是领导梯队的第一阶段，在这个阶段里，普通职员要完成身份转换，被提升为一线经理。很多人在职场中连自己都管理不好，经常业绩做不出来，踩点上下班还怨天尤人，私下骂领导、怪公司，却总梦想着升职。其实，晋升一级并不容易。大学毕业时，和我一同进入公司的应届毕业生有6人，三年后成功升职的只有1人，可见跨上第一阶梯，也充满竞争。工作的最初几年，首先要明确定位为个人贡献者。拉姆·查兰认为，无论从事的是销售、会计、工程还是市场工作，对他们能力的要求主要是专业化和职业化。通过在计划时间内完成任务来做贡献，通过不断拓展和提升个人技能，在岗位上做出更大贡献，从而获得组织的提升。只有那些业绩出色，技术熟练的个人贡献者，特别是当他们能够有效地与他人合作时，公司才会增加他们的职责，提升他们为一线经理。从普通职提升到一线经理，这是领导力发展最初阶段。学会帮助下属担任一线经理这个阶段，应该学习的技能包括以下几个方面：工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。我们在这些方面做好准备了吗?身为经理，不仅要能够完成自己的工作，同时还能够帮助其他人完成工作。需要提醒的是，一线经理不能把所有时间都用来“救火”、捕捉机会和只顾自己，他们必须从自己做事转变为带队伍做事。随着领导层级的不断提升，要求经理们把越来越多的时间用于管理，而不是事必躬亲。在这个阶段，最大的挑战来自于工作理念的转变。具体而言，经理们必须坚信，把时间用于帮助他人、制定计划、教练辅导和类似的工作，是他们的职责，而他们必须把通过他人完成任务作为自己取得成功的关键。初任经理的工作成果不再是通过自己亲自做去获得，而是通过下属和团队的努力去获得。以下是拉姆·查兰总结的初任经理的三项重要工作界定和布置工作。包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织结构、人员选拔和工作授权;通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力，从而高效开展工作。建立与下属、上司和相关部门坦率交流与相互信任的合作关系。选拔“自己人”是重大误区查兰定义的领导阶梯的第二个阶段是，从管理他人到管理经理人员，也就是由一线经理升职为部门总监。与第一阶段工作最大的不同是，第二阶段是纯粹的管理工作。在第一阶段，经理人员仍然要承担一部分个人贡献。但在第二阶段，他们不再需要直接做出个人贡献。他们必须掌握的关键技能包括选拔人才担任一线经理，分配管理工作，评估下属经理以及教练辅导。同时，他们必须学会超越部门利益考虑全局性的战略问题，并积极地给予支持。总监经常有机会选拔下属经理。遗憾的是，他们缺乏这方面的训练，经常选择和他们相似的下属。这样做危险不小：这不仅导致人员结构不够多元化，而且由于他们缺乏领导才能，从而阻碍了领导梯队的畅通。总监也经常挑选自己的朋友或者从前的下属，而不是挑选真正有能力胜任一线经理岗位的人。通过几十年和各类公司各层级领导共事的经验，拉姆·查兰认为，总监需要艺术性地运用权力，激励和指导下属经理，而不是贬低或者打击他们的积极性。很多上司对一线经理犯错的本能反应是，当着他们下属的面进行严厉的批评，让他们觉得自己毫无权力。做总监的要记住了，如果一位领导者有7位直接汇报的经理和70名员工，他不可能亲自处理每一件事情。学会放权，是具挑战性的工作。每次晋升需完成3大转型查兰的领导梯队模型主要应用在大的集团公司，但也可以把它成功地应用到中小公司。在人数少于20人的公司，通常只有一个管理层级：从管理自我到公司老板，公司的创始人通常从个人贡献者转变为管理者。在成功地设计一款产品或者开创一项服务之后，小公司老板必须雇佣更多员工，这就开始了第一个领导力发展阶段。如果公司生存下来，他必须投入大量时间去学习、运用一些管理技能，包括教练辅导、制定计划和奖励员工。如果他不擅长这些管理技能，员工就会辞职走人，更糟糕的是，“身在曹营心在汉”，出工不出力。这是一个小公司成功转型为大公司的关键阶段。在大多数情况下，公司的寿命只能一两代管理者。在获得风险投资的公司中，创始人经常被大公司获得丰富经验的管理者取代。领导梯队模型中分列第三、四、五、六阶段的是：从总监到事业部副总经理;从事业部副总经理到事业部总经理;从事业部总经理到集团副总裁;从集团副总裁到首席执行官。对于选择向上走的职场人，《领导梯队》提供了每个转变需要注意的事项。拉姆·查兰认为，每一次晋升，都需要在以下三方面实现转型。1、领导技能：培养胜任新职务所需要的新能力，提升领导力;2、时间管理：重新配置时间精力资源，决定如何高效工作;3、工作理念：更新工作理念和价值观，让工作聚焦重点;拉姆·查兰总结道，领导力只能在工作实践中培养。我们可以从书本中或课堂上学到有关领导力的概念、方法和工具。但是，有领导潜质的人才必须通过工作实践来历练自己的领导能力，把书本经验转变为实践经验，并形成自己的应用技能和判断能力。拉姆·查兰系列书中国不愧是人口大国，又是一个新兴的经济实体。《执行》在美国热销30万册，就引起一阵惊呼，爬上了2002年亚马逊(微博)全球商业图书销量榜的榜首。2003年该书被引进中国，不过两年中文版销量已达70万册。对中国的出版人甚至读者来说作者拉姆?查兰已是一个优秀的图书品牌，这位印度裔美国老人在中国正印证着韦尔奇对他的评价：拉姆?查兰是我们这个时代最值得关注的管理图书作家。拉姆·查兰被冠名为世界排名第一管理咨询大师，他的专长是董事会事务，这也是他在哈佛商学院时的博士论文题目。8年间，几乎每本查兰的书都被引进国内，诸如《转型》、《增长力》、《逆转力》、《CEO说》等，最新著作是《高管路径》，且都激起了不小的波澜。而他的合著者好像被遗忘，成了牺牲品。《执行》另一作者拉里?博西迪赫赫有名，是霍尼韦尔国际总裁和CEO;《持续增长》的另一作者也是名列全球十大领导力大师行列的人物，《领导梯队》也是合作产品，另一作者斯蒂芬?德罗特尔是德罗特尔人力资源公司的首席执行官，但这些第二作者在中国图书市场中被有意无意地忽视了。