对标一流，中国煤化工企业里对标世界一流企业有哪些

1，中国煤化工企业里对标世界一流企业有哪些

有很多的，可我只知道一家惠生清洁能源就是典型的代表；惠生清洁能源以煤为原料，采用洁净煤生产技术，通过紧密合作的方式，为下游的企业客户长期供应高质量的一氧化碳、甲醇、氢气、合成气、硫磺等清洁能源产品；煤炭对于“贫油、少气、富煤”的中国而言，是主要的化石能源，随着社会经济持续、高速发展，在全球对替代化工原料和替代能源的需求越发迫切、节能减排大势所趋的大背景下，惠生清洁能源使用洁净煤技术生产的煤化工产品不仅成本相对较低，而且对于中国减轻燃煤造成的环境污染、降低中国对进口石油的依赖有很大的意义

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2，办公室个人对标一流行动计划

3、通过召开专题会议、专题讲座、外出考察、交流研讨等形式，进一步完善内部管理制度和考核办法，将责任落实到各个部门、班组和岗位，实现层层有指标，人人有目标的对标链条，并挖掘隐藏在指标背后的本质原因，对存在的问题及生产流程上、管理上的差距和薄弱环节进行分析研究，及时制定措施，不断纠偏与总结，定期检验工作成果，营造“我要对标”的良好氛围。 4、建立对标管理工作的长效机制，认真总结对标管理的经验，不断完善对标管理制度，特别是要完善激励约束机制，将对标管理融入预算、业绩、薪酬三位一体的考核机制当中。

个人对标计划需要你首先列出自己的目标，然后写你准备完成目标的具体措施，最后也你的决心

办公室个人对标一流行动计划

3，什么是同业对标

同业对标就是用指标评价企业、用业绩考核企业，主要从安全管理、资产经营、营销服务、电网运行、人力资源等五类评价指标。通过不断与先进指标对照，用切实的数据来对企业各项指标进行评价，寻找、确认、跟踪从而超越自己的竞争目标，努力在管理上实现新的突破，在指标上达到新的水平，在发展上取得新的业绩公司在创一流同业对标工作中，要求各职能部门和基层单位的一把手作为同业对标工作的第一责任人，每位员工都应积极参与到这项工作中来，切实把同业对标变成广大员工的自觉行动。认真对照同业对标实施方案，在对比中找出差距，寻找工作中的不足，有针对性地进行整改，全面提升自身的素质。通过同业对标工作，迅速掀起单位之间比指标、找差距、学先进、争上游的热潮，公司将认真落实考核制度，对同业对标工作闭环过程进行考核，重点是看对标过程中所采取的改进措施，看关键绩效指标是否有提高，对比上年度和同行兄弟单位，全面提高公司的综合实力。

什么是同业对标

4，解释一下什么是对标

对标解释这是标准化精细管理流程的一个环节。标准化精细管理流程是:定标—认标—贯标—兑标—调标—对标—升标。通俗讲，对标就是通过“比（行业比对）、学（标杆学习）、赶（寻找差距、追赶目标）、帮（对标伙伴）、超（追求卓越）”，以帮助企业适应迅速变化的环境中，建立全新的竞争优势的工作方法。对标中的“对”有动词含义，“标”是个名词，动名结构的“对标”一词表达了一个“动作”、“动态”的含义。结合我国的实践，对标就是通过比较，不断发现企业内外、行业内外的最佳理念或实践，不断解析卓越绩效产生的重要因子，将本企业结果指标、过程指标，与最佳部门、竞争对手或者行业内外的一流企业，持续进行对照分析、寻找差距、改进提高的过程。是把先进标准作为基准标杆，与自己现有的正在执行的标准进行对比对照。对标不是一般性的标准的量的高低轻重、大小多少的机械式比较，而是要对照分析这些基准标杆创造优秀业绩、达到优秀水平的原因。在此基础上，发现自己的差距，学习基准标杆的经验，选取改进的最优策略。

5，对标先进怎么办发言稿

对标先进怎么办？我的回答概括起来就四个字：见贤思齐。从焦裕禄、杨善洲到身边的奉崇权、陈茂英，这些都是先进，都是贤者，都是我们学习的榜样。见贤思齐，就是要我们在学习工作中，对标先进，以更高的标准来严格要求自己，从工作态度、工作举措和工作作风等方面下手，看看先进们是怎么想的？怎么学的？怎么做的？把先进典型当做学习的读本、对照的榜样和行动的指南，做到深学、细照、笃行。一是要对标先进找差距。在此次教育实践活动中，要根据自身实际情况，对照先进典型，查摆问题，找到先进典型的先进性、代表性，找准差距在哪儿？差距是什么？差距有好大？常言道，没有参照就没有比较，就没有好坏之别。将先进典型作为一种参照，一种标准，努力认清自己，给自己定好位，明确一个目标和方向，让自己有一种“知耻而后勇”的紧迫感，有一颗“争当先进”的上进心，认真“照好先进典型这面镜子，正好自身不齐不端的衣冠”。

同业对标管理是企业管理实施过程中行之有效的管理措施,对于提高企业的管理水平,促进企业的竞争发展有着重要的作用.同样,电力同业对标管理也是如今电力企业管理过程中应用的重要管理方法,能够有效提升电力企业的核心竞争力.本文主要结合同业对标管理实施的原理,从电力企业开展同业对标管理的条件、方法以及有效措施等方面,对于电力企业如何开展同业对标管理进行分析论述.

6，什么叫对标一流

对标是动词，一流是名词。意思就是说对照一流标准，寻找自身差距，促进工作进步，向一流靠拢。新名词儿，发明的。－－非专家

“对标”对于中国央企来说早已不是一个陌生的概念，甚至已有不少央企身体力行地开始“对标世界一流企业”。那么我们为什么要重提 “如何对标世界一流企业”呢？因为我们观察到，在实践中，不只是央企，也不只是中国企业，全球很多企业在对标的操作过程中都发现，让对标真正发挥提升企业的作用很不容易。究其原因，企业在对标的过程中，必须回答好三个很现实又很关键的问题，一是“对标对多广？”二是“对标对多细？”三是“对标对多深？”如果没能很好地回答这三个问题，企业容易走进三个与之相对应的盲区： “管中窥豹”、“浅尝辄止”和 “逐末忘本”。　　所谓在“对多广”的问题上产生“管中窥豹”的盲区，是指企业的对标不够全面，仅仅关注某一方面(比如财务)或某几方面的指标，没有全面地把综合衡量企业业绩的重要方面都纳入考虑。对标工作进入这个盲区的危害是可能导致以偏概全，从而忽略业绩中相对薄弱的方面。　所谓在“对多细”的问题上产生“浅尝辄止”的盲区，是指企业的对标“精细度”不够，往往停留在较高层面的指标上，看到差距便急于照搬“最佳实践”以消除不满意的结果，没能进一步分解对标并深入寻找造成差距的深层次原因。对标工作进入这个盲区的危害是企业不能找准自身真正的短板所在，不能“对症下药”，从而造成接下来的针对性提升工作方向不准甚至误入歧途。比如有的企业看到自己的投入资本回报率(roic)低于竞争对手，就急着照搬对方的运营模式，殊不知造成roic差异的驱动因素可能完全不同，这样的“邯郸学步”很可能有害无益。　　所谓在“对多深”的问题上产生“逐末忘本”的盲区，是指企业的对标“深度”不足，只关注结果性的、硬性的业绩指标，而忽略了过程性的、软性的(如企业的组织和文化方面的)指标。前文论述过，如果把企业的业绩看做“标”，企业的健康才是“本”，如果只对“标”不对“本”，对标工作对得不够深，自然最终也就达不到“标本兼治”的效果。对标工作进入这个盲区可能源于企业传统上对组织健康的不重视或对软性对标工作难度的望而却步。但是，企业必须意识到一味追求业绩而忽视组织健康是企业管理的大忌，是本末倒置。企业缺乏健康的组织，创造长期的优秀业绩将无从谈起。

7，谁有标杆管理的实施方案和具体的推进计划及标杆管理制度

不断寻找和研究，同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。标杆管理，又称基准管理、目标管理、参照管理等，是一种有目的、有目标的学习过程。是指企业将自己的产品、服务和经营管理方式与行业内或其他行业的领袖企业进行衡量比较，找出自身不足，学习他人长处，从而持续提高自身的产品质量和经营管理水平，并最终实现超越。标杆实施方案要结合公司的实际情况，首先要确定你推行标杆管理的战略目标和具体目标，分析存在的差距，然后再确定分阶段实施计划。

一、工作背景对标管理指研究一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，通过不断改进，创造优秀业绩的良性循环过程。对标管理为企业创新发展和管理升级提供了全新的视角，是实现战略目标的重要管理工具，在国内外企业管理中得到广泛的应用。国务院国资委在2013年1月份关于印发《中央企业做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业对标指引》的通知（国资发改革[2013]18号）中要求，各中央企业应全方位多层次地开展对标工作，使对标管理成为各级管理者和全体员工具有内在动力的一项重要工作，成为全面提升企业经营管理水平的一项重要举措，逐步接近和达到做强做优、培育世界一流的目标。国家电网，华能集团，神华集团，中国电建，中国建筑，中车集团，中国航天科工，中粮集团等中央企业积极与国际一流企业的对标，制订发展战略，向国际一流企业目标迈进。中国的优秀企业应通过与国际、国内一流业对标，明确创一流企业的战略目标和实现路径，全方位带动技术、管理、服务、商业模式、品牌升级，最终实现“创一流企业”的宏伟目标。二、实施路径“国际对标创一流”工作需要系统规划，标杆借鉴，持续改善，长效实施。根据多家企业的实施经验，应通过以下7+步骤开展。1、现状调研、理念宣贯通过开展现状调研，全面了解企业的目前的优势与劣势，以及未来面对的机遇与挑战。总结企业成绩，发现问题。通过对标理念培训，让大家了解对标，明确企业领导引入对标管理的战略意图，掌握对标创一流的工作思路、方法。2、国际、国内最佳实践研究用定量与定性相结合的方法，采用专业的分析模型，沿着宏观、中观、微观三个层面对世界一流新能源公司进行深度扫描与研究。针对国际、国内标杆企业的运营特点进行深入研究，发现其成功因素，汇总其各自的最佳实践，为本企业的战略/运营/管理提升提供借鉴与启示3、对标体系搭建对于集团企业，应建立集团级，子公司级的对标指标体系。如果是多元化企业集团，则应建立集团及、产业级、子公司级对标指标体系。提取指标体系的要充分考虑上级企业要求、标杆研究成果、行业关键成功要素、依据平衡记分卡的原理和价值驱动理论，构建对标指标体系。用这套指标体系，以量化的方式勾画出一流企业的特征。以PDCA循环为指导思想，建立对标运行体系，规范开展对标创一流的管理组织，明确职责，各司其职，保障对标创一流工作在规范化、制度化轨道上长效开展。4、标杆数据获取开展国际对标时，最困难的一个环节是获取标杆企业信息数据。没有标杆数据，国际对标无从谈起。实施团队需具备跨文化沟通能力，对国际对标相关的管理背景知识，广泛的国际人脉。如果感到收集标杆数据有困难，可以借助专业的国际标杆管理咨询公司收集数据。获取一般有以下三种渠道：（1）对标合作伙伴：在不涉及商业秘密和直接竞争的情况下，国际公司一般都欢迎对标。他们也希望通过与其他企业对标，看到自身的差距，学习先进经验